在服务客户过程中，一些客户通过对接的服务顾问找到我，专门咨询一些本企业的企业文化难题。 笔者现汇编了一些文化方面极具代表的问题，并附上解决办法，借内刊集中分享，期望能为美业总裁们带来有益的参考。
“我半年前新开分店，当时急着找店长。然后发觉现在这位店长业务能力比较强，试用期间业绩都还不错。但后来好多人向我反馈，说她喜欢背地议事，传播负能量，与人关系处理也不好，不受大家喜欢。近期发生一件事情，也证实了她做人很有问题。我有时会提醒和批评她，但收效并不好。一气之下，真想开除她，但又担心惹麻烦还有劳动仲裁。但如果一味忍让，也影响整个团队风气。我该怎么办呢？”
新店长缺乏团结、自省的文化属性，门店在文化建设、文化选人方面存在缺失；问题长期存在，说明制度面没有对文化建设形成有力支持；老板判断受情绪影响，需要提升观念与格局。
一， 老板要带头自省，因为在文化建设、选人育人上当初确实存在缺失，不能一遇到问题员工，就推说是员工的问题，事实上企业也应该是一个学习成长的平台，应该具备这样的属性。当下，对于老板自己，应该提升格局，从现在开始，要培育自己“看人先看优点、多欣赏和激励员工”的胸怀，以及“人无完人，可接纳残缺员工并培育成才”的思维。
二， 积极主动去补救，不要拖。文化问题，都是从小发展至大的，尤其在没有外部干预的情况下，“从善如登、从恶如崩”，坏风气传播起来、发酵起来特别快。积极去沟通教导，要有一套理想的文化观念的说辞，为问题员工进行赋能，同时做一些必要的警示；很多问题之所以滚雪球一样，最终变得不可收拾，是因为沟通不顺畅，所以要回头建立文化传播的渠道，譬如每天都有一个报表体现工作数据和存在的问题，包括思想问题。
三， 要设立文化红线，用制度去维护。如果真需要开除“犯错员工”，肯定不是因为生气，而是因为之前就有相关制度，且还有合同附件作为支持，是一种合法的、有利于事业发展的处置。可借助这件事，补充划定文化红线、补充进行内部宣导甚至签订补充协议，譬如在企业内部贪污公款、严重失信、长期造谣传谣传播负能量等行为，就可明确为内部文化红线，用预先设定好的制度去惩罚，而不是遇到了意气用事。
人才，需要忠诚敬业、德才兼备。只有建立合适的企业文化，才能派生出正确的人才观和管理思维。
“我现有7家店，正在升级品牌，积极扩张上下游，准备走集团化道路。我的企业文化状况是这样的：大约两年前，我们自己内部稍微提炼了自己的一些宣传方面的提法，一直没专门去管，也没有刻意去推行。现在企业定位不一样了，品牌和LOGO都改变了，尤其是有些新的好的文化提法又想加上去，我该怎么做呢？”
文化提炼，是文化建设的起点，与后面的“渠道开发、宣传析义、活动策划、氛围仪式、专项开拓、考核评比、荣誉激励”一道，形成整个体系化。文化提炼的作用，相当于高举一面文化的旗帜，建立起文化标准，文化是非从此有了自己的判断。文化提炼应该体现优秀文化的传承、对当下的警示和引导、内部形成牢不可破的精神支撑、符合主流价值观并对客户有充分的认同度和吸引力。文化提炼存在一定的专业性。
第一步，提出明确的、10年内基本可以不变的企业愿景。愿景是理论上可以实现的明确目标，譬如阿里的愿景是成为102年的企业；提出社会及客户所期盼、并可激励到全员不懈奋斗去实现愿景的“企业使命”；再根据企业优秀文化传承、创始人及核心团队的文化共性、客户期盼、行业差异化原则，提出自己的核心价值观，注意要覆盖到个人、团体、企业等不同层面。
第二步，可根据自身宣传的需要，提出企业精神、信条、人才观、安全观、口号等等，这些实际是“愿景 使命 价值观”的衍生，之所以额外提出来，其目的有：企业或行业的现状需要更凸显这些东西；当下我们没有做得很好，所以需要特别提出来自我惊醒；更好的方便品牌文化的传播；更好的辅助管理。
第三步，可考虑提出内部的行为准则。尤其对于美业来讲，我们的员工理解力有限，精神文化到行为文化，需要有一个切中要害的过渡，这就是行为准则，它介于观念和制度之间，是对观念的中肯解释，也是对制度的引导。以《华盛企业文化》为例，我们提出要“自省”，那么我们行为准则里有一句“坚持自我批评 求真务实”就是对自省的真实写照。
第四步，针对文案我们需要有一个专业的修剪，对其中的逻辑条理，先后次序，是否押韵朗朗上口，都需要进行精修。好的文化提炼，一定是“一字千金”的，是经得起时间考验的。
“我对员工都是用心去对待的，最困难的时候我宁可透支信用卡，也让她们生活无忧。 可是令我气愤的是，她们有的人根本不懂感恩和忠诚，只要看到别家开新店，给出稍微好一点的条件，或是住的稍微好一点、距离自家近一点，就无情的选择跳槽。只考虑她自己的利益，甚至对可能带给我大麻烦视而不见，一点情份都不讲的。我现在听说本市哪里要开新店，就很紧张。我要怎么做才能提升员工忠诚度，稳定军心？”
首先要强调一点，员工忠诚，肯定不能单靠文化来解决问题。华盛的线下课堂，有比较健全的关于招人、育人、留人板块的对策，基本都是借助物质利益、个人发展、目标及股权激励等等综合管理手段来加强。在做好这一些事情的同时，文化虽不是药到病除的良方，但也是一个有利无弊的“保健药品”，配合一起，相得益彰。
一、 要在日常的会议或有效渠道，为员工讲解“忠诚胜于能力，愿干胜于能干，价值胜于颜值，好用胜于好看”的道理，忠诚是1，其他像勤奋、专业、高效、情商，都是后面的0，1倒下了，后面尽皆浮云。我们要提倡“忠于自己内心的梦想和信念”，多去鼓励员工将自身的个人目标与企业目标相捆绑，为了企业发展和个人梦想，去真正做一名奋斗者。
二、 要多树立典型。要开动宣传机器，多披露忠诚为公的好人好事，树立典型进行荣誉包装宣传和精神激励。所以谓日久见人心，应在优劣考核的基础上，鼓励员工长期奉献，为满3年、5年、10年的员工定制奖章予以表彰，并利用活动的机会通过视频或推文历数数年的贡献。
三、 内部建立诚信、忠诚“红线制度”。人性一定是有弱点的，我们做文化，本身就是长期与人性的弱点相抗衡。除了宣教，内部一定要有制度支撑，尤其是要有“红线”制度，一旦被踩踏，就应该依规、依提前约定的协议予以合法清除，尤其是在诚信、忠诚方面，譬如贪污公款，私收现金，将客户或内部保密信息交给竞争对手，偷盗，仿冒老板签名，恶意造谣等等。对极少数不忠的员工进行清除，是对整个团队的负责和保护。
员工不会无缘无故去忠诚敬业，作为企业，应该通过统一利益立场、制定业绩目标、优化发展路径、加强文化教育，综合来实现。返回搜狐，查看更多
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